El gerenciamiento por restricciones

Por Néstor Setzes

 

El GpR (Gerenciamiento por Restricciones) es una Estrategia de Gestión y un camino de Mejora Continua, es decir una herramienta empresaria que tiene como base la optimización en la asignación de recursos gerenciales.

Se trata de la identificación constante del sector y/o proceso y/o recurso más débil de la organización (restricción del sistema) y trabajar principalmente en su mejora.

Se trata de un camino de Mejora Continua porque una vez  que se resuelve, deja de ser el más débil y automáticamente otro pasa a ser la restricción, la cual se debe identificar y mejorar, y así sucesivamente

Analicemos a la organización como una cadena compuesta de eslabones.

Es una cadena de sucesos dependientes donde los distintos eslabones (sectores y/o procesos y/o recursos) se relacionan entre sí unos con otros.

Por ejemplo la materia prima primero se compra, luego se recibe, se almacena, se procesa, se vende, se prepara, se factura, se entrega, se cobra y finalmente se dan servicios de posventa.

Cada uno de estos pasos depende de que se haya cumplimentado el anterior, ya que por ejemplo no se puede entregar algo que antes no se haya facturado, preparado, vendido, etc. Por eso es de sucesos dependientes.

Si una empresa trabaja en la mejora del eslabón más débil, cada mejora en ese eslabón es una mejora para la resistencia total de la cadena.

Si una empresa trabaja en la mejora del eslabón más débil, cada mejora en ese eslabón es una mejora para la resistencia total de la cadena.

En la empresa, los flujos que circulan por la cadena son mercadería y dinero. Ahora bien, cada uno de los eslabones tiene una capacidad distinta para procesar mercadería y/o dinero.

Para ejemplificarlo, imaginemos una cadena para pasear a un perro pero con todos los eslabones de distinto material, tamaño y resistencia.

El flujo que circula por esa cadena es fuerza hacia un lado y hacia otro (tanto como sea desobediente el perro).

Si la fuerza que circula es excesiva, la cadena se cortará. Pero lo hará en un solo eslabón. Específicamente lo hará en el eslabón más débil.

Por lo tanto, si se desea aumentar la resistencia de la cadena se debe mejorar el eslabón más débil, y una vez mejorado automáticamente deja de serlo, pasando otro eslabón a ocupar ese lugar.

Esto implica que si se trabaja en la mejora del eslabón más débil, cada mejora en ese eslabón es una mejora para la resistencia total de la cadena.

Si por el contrario, se mejora un eslabón que no es el más débil, se habrá invertido dinero y tiempo pero la resistencia de la cadena como tal no habrá variado.

Volviendo a la empresa, y entendiendo que la misma es una cadena de eslabones de distinta capacidad de procesamiento, queda claro el primer principio del GpR:

* “Una mejora en la restricción es una mejora para el sistema todo”.

Ya que el recurso restricción es lo que limita que no pueda procesarse más flujo por el sistema.

Esa restricción puede estar en la logística, en la administración, en las finanzas, etc., o en algún proceso o recurso perteneciente a un sector.

La restricción del sistema es siempre variable y muy difícil de identificar.

Por otro lado y al igual que en la cadena del perro, si las mejoras se realizan sobre eslabones que no son el más débil, se habrá destinado tiempo, dinero, etc., pero no habrá mejorado el flujo que circula por el sistema, con lo que se demuestra el segundo principio del GpR:

* “Una mejora en un sector y/o proceso y/o recurso que no es restricción, es un espejismo”

Aquí el error más habitual en las PyMEs se da en las inversiones de capital fijo, ya que si se realizan sobre un sector que no es la restricción, se habrán destinado recursos valiosos pero el sistema no aumentará su flujo.

En lo que respecta a la dirección empresaria y entendiendo lo anterior, quien dirige también debiera enfocar sus capacidades y energías con este criterio, de lo cual surge el tercer principio del GpR:

* “Medio recurso gerencial en la restricción y el otro medio en los demás temas”

Entendiendo que todos los temas deben ser atendidos y resueltos, pero que se se debe dar principal importancia a los que tienen relación con la restricción.

Por lo tanto, la propuesta global es que se identifique adecuadamente la restricción del sistema.

Luego quien dirige la organización dedique la mitad de su capacidad y atención en ella, y a partir de allí cada inversión o mejora se enfoque ahí, hasta que la restricción actual pase a ser reemplazada por otra.

La nueva restricción se debe identificar y así sucesivamente, convirtiéndose en un verdadero camino de Mejora Continua de la organización como sistema.

Por último, es necesario definir correctamente la restricción, que puede ser un sector, un proceso o un recurso:

* “La restricción es aquello que no permite mejorar la misión del sistema”

Teniendo en cuenta que en el caso de las empresas con fines de lucro la Misión es ganar dinero, la restricción a identificar permanentemente será aquello que no permita mejorar la rentabilidad del sistema todo.

Cabe aclarar que es muy poco habitual que la restricción sea el mercado, ya que mientras en el mundo sea vendido un producto similar por otra empresa, el mercado es más amplio de lo que se posee.

 

* SICFIE, Asesoramiento y Control PyME – Coaching empresario / info@sicfie.com.ar / www.sicfie.com.ar

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