La analogía de la organización como cadena

Imaginemos una cadena física (por ejemplo, la del perro) y analicemos sus características.

En principio se observa que está compuesta por eslabones que transmiten la tracción. Es decir: la fuerza que la cadena debe soportar para cumplir su función.

Bien, en la organización podríamos decir que sucede lo mismo.  Una serie de departamentos o subsistemas (eslabones) que se transmiten entre si mercaderías o ventas (fuerza) que llevan a cumplir la misión de ganar dinero: eslabones = departamentos o subsistemas.

Ahora bien, si pensamos en cuál es la principal característica que hace a una cadena mejor que otra es sin dudas su capacidad para traccionar, o dicho de otra manera, la resistencia que la cadena tiene para soportar esfuerzo.

Al “eslabón más débil” de la empresa se lo debe identificar como la restricción del sistema.

En la organización esto se representa por la capacidad que tiene de procesar mercaderías o dinero, lo que se refleja y se mide en las Ventas, dado que representan la cantidad de dinero que entrará al sistema para cumplir su misión: fuerza = capacidad de producción o ventas.

Imaginemos ahora que la cadena está compuesta por eslabones distintos, de distinta contextura y naturaleza, donde cada uno tiene distinta capacidad de traccionar.

En la empresa así sucede, ya que cada departamento o subsistema es distinto a los otros y posee distinta capacidad para procesar mercaderías o ventas.

¿Qué sucederá si exigimos la cadena por encima de la fuerza que puede soportar?: sin dudas se cortará. Lo obvio es que se cortará sólo en un lugar: el eslabón más débil.

Si llevamos esto mismo a la organización veremos que en caso de querer procesar más de lo que la organización puede se verá colapsada. ¿Pero dónde?: sin dudas en el departamento o subsistema con menor capacidad: eslabón mas débil = departamento o subsistema con menor capacidad.

A ese “eslabón más débil” de la empresa, sea un simple proceso o un departamento entero, se lo debe identificar como la restricción del sistema.

En otras palabras, así como en la cadena el factor limitante de su fuerza es el eslabón más débil que limitará su capacidad toda, en la organización sucede lo mismo, ya que el subsistema o departamento que menor capacidad tenga oficiará como factor limitante de la venta y por ende de las ganancias.

La organización toda nunca podrá producir y vender más de lo que su factor limitante le permita.

Esto implica que el dinero que ingrese al sistema todo será directamente dependiente de ese factor limitante. De allí la vital importancia de identificarlo y darle un tratamiento especial y distinto que a los demás subsistemas o departamentos.

Si en la cadena se eleva la resistencia de ese eslabón más débil, aumenta la resistencia toda del sistema.

En la organización sucede lo mismo. En la medida que se aumente la capacidad de “ese” factor limitante, se aumentará la capacidad del sistema todo para generar dinero y en el mismo valor.

Por otra parte, si en la cadena se aumenta la resistencia de un eslabón que no es el más débil, no aumentará la resistencia del sistema todo.

En la organización, lo mismo. Aumentar la capacidad instalada, el personal o los métodos de un subsistema o departamento “no restricción” no aumentará la capacidad de producir y vender más.

De allí la importancia de concentrar los esfuerzos e inversiones solo en la restricción, ya que su impacto en las ventas y en las ganancias será directo, mientras que esa misma inversión en una “no restricción” no tendrá ninguna influencia en la capacidad del sistema todo de generar dinero.

Una vez identificada adecuadamente la restricción, y a través del método de “Mejora Continua” de los cinco pasos (descripto en la Nota No 61), se puede lograr una optimización de las inversiones y un crecimiento sostenido, anhelos tan valiosos y necesarios en el universo PyME de hoy.

* SICFIE, Asesoramiento y Control PyME – Coaching empresario

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