Los cuellos de botella

En el funcionamiento de todo sistema, tanto sea de producción como administrativo o logístico, existe una cuestión de vital importancia y esta referida a los llamados “Cuellos de Botella” (CB) o “Factores limitantes”, que ponen un techo a la capacidad de producción del sistema todo.

Se trata de los procesos o postas donde la capacidad de producción es menor que la del resto de los procesos o postas que componen dicho sistema.

Identificarlos es esencial y no muy complejo, ya que para hacerlo debe observarse que a la entrada del proceso en cuestión se acumula inventario.

Imaginemos un proceso en serie con cuatro postas y donde las capacidades de producción diaria son las siguientes:

  • Sector A: 10 piezas
  • Sector B: 12 piezas
  • Sector C: 4 piezas
  • Sector D: 10 piezas

Es evidente que si cargamos de materia prima a pleno el primer proceso, al poco tiempo se tendrá una acumulación de inventario en la estación “C” esperando por ser procesada.

También es claro que la capacidad de producción del sistema todo será sólo de 4 piezas por día: es decir, coincidente con la capacidad del “factor limitante”. Allí está entonces identificado el CB.

Una vez identificado el CB se pueden seguir los siguientes caminos:

1- Aumentar la capacidad de producción de ese proceso y con ello la del sistema todo, para lo cual es menester poner el foco allí y supeditar toda decisión de producción a lo anterior. Las estrategias habituales para lograrlo son hacer trabajar más tiempo a ese proceso, armar líneas paralelas al mismo que lo suplementen, inversiones en tecnología, capacitación del personal del área y tercerizaciones.

2- Regular la producción de manera tal que el CB no se produzca. En el caso del ejemplo sería cargando el primer proceso para que funcione a razón de sólo 4 piezas por día. Esto llevará a una reorganización que ahorrará costos en horas/hombre e inventario de manera muy significativa, además de hacer más previsibles los tiempos de entrega.

3- Combinar de manera armónica las dos anteriores, lo que obliga a un estudio de recursos y posibilidades donde la lógica y el sentido común deben jugar un papel preponderante.

Objetivo

No se debe perder de vista que siempre el objetivo de máxima debe ser la satisfacción del cliente.

El inventario acumulado antes de un CB debe garantizar el rendimiento máximo posible pero sin acumularse de manera excesiva, ya que esto traerá mayores costos por inventario innecesario.

Los factores para definir el “inventario de protección” antes de un CB son el “consumo esperado” y el “tiempo previsto de reposición”

Cuando se identifican los CB es imprescindible discernir si se trata de cuestiones estructurales como la del ejemplo, donde el problema es la capacidad instalada en uno de los procesos, o si se trata de cuestiones coyunturales de corto plazo como una maquina en reparación, reemplazo del personal, ausencias laborales, etc.

Sea un caso u otro (cuestión estructural o coyuntural) lo importante es buscar la solución y reprogramar las entregas para no descompensar a otro sector de la empresa, o lo que es mucho peor, quedar mal con los clientes.

A veces sucede que los CB se forman y desaparecen en distintas postas del sistema, lo que obliga a estar muy atentos. La herramienta mas efectiva de aplicación es el “Diagrama de flujo de proceso”, donde diariamente se controla el sistema contabilizando la cantidad de piezas en cada posta y en cada estación que las precede.

Como se observa, se trata de técnicas aplicables tanto sea en circuitos de producción como administrativos y de logística, y que no requieren de inversiones adicionales. Sólo se trata de conocimientos, actitud, constancia y algún pizarrón en la oficina. Las mejoras son siempre sorprendentes.

* SICFIE, Asesoramiento y Control PyME – Coaching empresario
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