El proceso de mejora continua

La “mejora continua” es un concepto muy difundido entre empresarios y estudiosos de la Administración, habiendo abundante bibliografía y material de lectura sobre el tema, y existiendo también diferentes enfoques y métodos de aplicación.

Desde cualquier perspectiva que se lo aborde, se puede acordar que se trata básicamente de un proceso aplicado a la organización para que siempre avance, en calidad, en atención al cliente, en ventas, en métodos, en productividad, en técnicas de gestión, etc. Una suerte de dinamismo hacia la excelencia.

Ahora bien, un proceso de mejora continua exitoso para ser viable debe estar acorde con la misión de la empresa (ganar dinero), y debe lograr que el aumento de Ventas supere al correspondiente aumento de gastos de manera continua, es decir, un aumento de Ventas con aumento de Ganancias a la vez y de manera permanente.

Esto que parece tan sencillo de enunciar no lo es tanto a la hora de su aplicación práctica, ya que indefectiblemente ese crecimiento debe basarse en orden y en la aplicación de algún “método” que ayude a identificar el “que y a que” cambiar de manera constante.

Un proceso de mejora continua exitoso, para ser viable, debe estar acorde con la misión de la empresa: ganar dinero.

Una opción valida para lograrlo es el método sistémico (u holístico) de la TOC (Teoría de las Restricciones), donde  se establece que la organización como sistema debe analizarse y mejorar de manera continuada a partir de la aplicación de cinco pasos:

1- Identificar la restricción

2- Explotarla al máximo

3- Supeditar todo lo demás a la restricción

4- Aumentar la capacidad de la restricción

5- Analizar nuevamente el sistema y volver al paso 1.

Para ello es menester dividir a la organización en departamentos, sectores o procesos integrantes del sistema y analizarlos individualmente en su capacidad de producción.

A partir de allí identificar cual de ellos actúa como restricción del sistema todo, o dicho de otra manera, como “cuello de botella” del sistema, comenzando con los cinco pasos de método.

El Paso 1 (identificar la restricción) consiste en identificar cual departamento, sector o proceso de la organización esta oficiando como restricción, es decir, tiene la capacidad mínima del sistema respecto de todos los demás y no permite producir y/o vender mas.

El Paso 2 (explotarla al máximo) implica aprovechar al máximo la capacidad disponible actual de la restricción sin inversiones adicionales en capital fijo.  Se puede lograr a partir de aumentar las horas trabajadas en ese sector, eliminar tiempos muertos, organizar el trabajo de manera distinta, etc.

El Paso 3 ( supeditar todo lo demás a la restricción) implica que no se debe producir y/o vender mas de lo que puede procesar la restricción.  Esto implica que por la organización solo debe circular el flujo máximo de mercaderías y dinero que la restricción permita, ya que si el flujo circulante es mayor habrá mayores problemas y menor productividad.

El Paso 4 (aumentar la capacidad de la restricción) significa hacer inversiones y cambios de estructura física para que la restricción deje de serlo.  Esto debe hacerse solo después de haber cumplido los tres pasos anteriores, lo que marca una diferencia muy importante en la manera de decidir las inversiones en la empresa.  Se deben tener en cuenta siempre las siguientes dos premisas básicas: “Una mejora en una restricción tiene impacto directo en las ventas y en las ganancias”, “una mejora en una no restricción es un espejismo”

El Paso 5 es simplemente la vuelta al Paso 1, es decir, el ciclo de inicio a la identificación de una nueva restricción formando así un ciclo dinámico y continuo de mejora.

Se trata una manera distinta de gestionar las mejoras e inversiones novedosa y eficaz que no requiere de mayores costos para la empresa, solo se trata de un cambio en la cultura empresaria.

Los beneficios obtenidos son inmediatos y muy significativos si se logra una aplicación correcta y metódica.

 

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