Frente a la recesión: el marketing del repliegue

Este texo, escrito por el recordado Joe Company en 2003 al calor de una de las tantas crisis económicas de Argentina, examina la estrategia empresarial de frenar las inversiones de publicidad y marketing, justamente cuando debieran incrementarlas. Un diagnóstico que mantiene absoluta vigencia.

En las estrategias y tácticas militares, el repliegue de un ejército se produce porque está perdiendo la batalla, se encuentra en inferioridad de condiciones, necesita reorganizarse, necesita tiempo para esperar la llegada de refuerzos,  debe planificar una contraofensiva o la retirada total. El General André Beaufre, explica con precisión los resultados de la ofensiva y la defensiva en Estrategia de la Acción. “La ofensiva consiste en tomar la iniciativa de abrir el conflicto con vistas a obtener un cierto resultado. La defensiva consiste en sufrir la iniciativa adversaria y en rechazar el arreglo político propuesto. Este rechazo puede ser mantenido durante un cierto tiempo, pero en general no permite cerrar el debate. La actitud defensiva no puede conducir a ninguna solución del conflicto. Por consiguiente no hay simetría entre las actitudes defensiva y ofensiva. Conforme a una sana concepción estratégica, la defensiva, sólo puede tender a permitir, tarde o temprano, a retomar la iniciativa, por lo tanto, a emprender una acción ofensiva. La contraofensiva se impone, si no se quiere sufrir la voluntad del adversario”.

Trasladando esta situación al marketing en un estado recesivo, muchas empresas, si no la mayoría, han optado por el marketing del repliegue, es decir una actitud defensiva, cuando sus competidores también se han replegado.

Cuando esta situación ocurre, es lógico que las empresas necesitan salir del shock, consecuencia de las severas acciones ocurridas en el mercado económico, político y social, tres de las más importantes variables no controlables del marketing y planificar sus estrategias ofensivas, para aprovechar el terreno dejado por aquellos competidores que prefirieron el repliegue.

De la guerra

A diferencia de una batalla clásica, aquí los enemigos son varios, dependiendo de la cantidad de integrantes que operan en este mercado. De acuerdo con el famoso estratega militar Karl von Clausewitz, únicamente el líder puede considerar la táctica defensiva.

Una empresa líder es aquella reconocida como tal por los consumidores, por lo tanto cuenta con el mayor número de personas que lo respaldarán con sus compras en momentos de crisis. El líder cuenta con un mayor capital financiero que sus competidores. También cuenta con mayor y mejor tecnología para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Una mayor participación en el mercado y en los canales de distribución. Consecuentemente una de sus fortalezas más importante, el valor de la marca.

Pero hay otros factores que el líder debe tener en cuenta en circunstancias como las actuales, sobre las cuales no existe experiencia similar en el pasado. Por lo tanto los jóvenes ejecutivos de marketing  de hoy con cinco o diez años de experiencia en sus funciones desconocen el valor de las tomas de decisiones en situaciones extremadamente difíciles como las actuales. Los últimos 10 años han representado una especie de paraíso oculto para las empresas con una paridad uno a uno con el dólar, inflación básicamente cero, con un mercado consumista y un desempleo medianamente alto, que recién comenzó a afectar seriamente al mercado en los últimos tres años.

No es extraño entonces que las medidas tomadas por las empresas hayan sido las clásicas defensas, como la reducción de costos virulenta, la reducción del personal, comenzando por aquellas personas con los salarios más altos y sin tomar en cuenta su trayectoria y talento. La aplicación del downsizing ha sido netamente cuantitativa y no tanto cualitativa. Basta ver a muchos profesionales fogueados en enfrentar este tipo de situaciones y con la firmeza y el coraje para actuar rápidamente y con seguridad en la toma de decisiones, que se encuentran sin trabajo. Por ejemplo, bajar el contenido de los productos, pero manteniendo los precios anteriores o con un breve aumento, tratando de disimular la diferencia.

Las campañas de publicidad fueron canceladas rápidamente, como así las acciones de relaciones públicas y promoción. En varios casos, que se aprecian en la televisión, han desempolvado viejos comerciales, con remanidos argumentos, tratando de recuperar las ventas perdidas en un mercado que es totalmente diferente al de hace alrededor de 18 meses atrás.

Esta ciega persistencia de hacer más de lo mismo no se entiende desde el punto de vista estratégico militar, del marketing o del sentido común.

Llamada a la acción

Todas estas son acciones defensivas, como podemos comprobarlo. Es comprensible que el repliegue tome algún tiempo, y que las empresas y los ejecutivos de marketing y los gerentes financieros, junto con los jefes de compra, el presidente y los bancos y cuanta persona tenga que ver en la empresa, necesiten pensar, analizar, meditar y crear estrategias competitivas para lanzar la contraofensiva, pero nos encontramos a un año ó más del comienzo de la catástrofe y no se ven indicios importantes de propuestas innovadoras, creativas, agresivas y que las empresas tengan la iniciativa de comenzar a hacer algo para salir de la actitud defensiva y pasar a la contraofensiva.

De acuerdo con el General Beaufre y las acciones indirectas de la estrategia, “si se parte de un análisis serio de la coyuntura, no existe situación en la cual el adversario no presente algún punto sensible a la medida de nuestros medios de acción. Es posible que el ataque eficaz de sus puntos sensibles requiera tiempo. La defensiva, entonces, tendrá sentido procurando ese tiempo necesario. Al contrario, una defensiva que no es conducida con vistas a la contraofensiva no tiene valor”.

Para pasar a una actitud ofensiva es necesario tener iniciativa, y para eso uno debe contar con el coraje y el convencimiento de que su producto y empresa tendrán éxito si llevan a cabo una estrategia y planes tácticos altamente competitivos para vencer a su competencia, aunque esta sea líder del mercado. Seguramente habremos encontrado algún área sensible y que se pueda atacar.

Aquí no se trata de seguir reduciendo costos, llega un momento en que no hay nada más que reducir, salvo la alternativa de cerrar o vender la empresa.

Y eso ocurrirá sin dudas, en una situación altamente defensiva. 

La salida de una situación de repliegue a una situación ofensiva, más allá de cuáles sean las estrategias a implementar, tiene sus riesgos y sus ventajas.

Vacilar a la hora de tomar la iniciativa de la ofensiva aumenta el peligro de que otro competidor se adelante y deje a la empresa aún más vacilante, si seguir al competidor o esperar que otro más se anime y la guerra sea entre ellos y al final de las mismas su empresa sólo recoja los restos que quedaron en el campo de batalla. Si bien el que pega primero pega dos veces no siempre es una realidad, pero parece serlo la mayoría de las veces, especialmente si se pega en el lugar más vulnerable. Psicológicamente además, tiene un efecto sobre los competidores y especialmente en el mercado que reconoce que su empresa está haciendo algo por los consumidores.

Llega un momento en un mercado convulsionado como el nuestro, que las empresas deben plantearse algunas preguntas básicas y elementales, más allá de los ejemplos estratégico militares, que sólo pretenden ilustrar los conceptos que el marketing tomó de los desarrollados por las fuerzas armadas.

Si se acabó el queso, como pregonaba el libro, es cuestión entonces de encontrar más queso en otros lugares antes de que se acabe el poco queso que nos queda.

Si la torta del mercado se redujo en un cincuenta por ciento seguramente no podremos recuperar tan fácilmente a aquellos clientes que perdimos porque están sin trabajo o no cuentan con recursos económicos suficientes.

Las opciones son pocas, pero antes de analizar su potencial, uno debe preguntarse si está dispuesto a enfrentar el conflicto y competir agresiva e inteligentemente en un mercado en donde las reglas han cambiado drásticamente.

Aquel que decida quedarse y dar pelea deberá entender, que el nuevo queso vendrá de los clientes de sus competidores y de retener los propios y seguramente las motivaciones para lograr una mayor porción de lo que quedó, necesitan un serio replanteo.

Los interrogantes necesarios

  • ¿Qué se necesita para que la gente económicamente activa compre nuestro producto y no el de la competencia?
  • ¿Quiénes son nuestros competidores y cuáles sus fortalezas y debilidades, como empresa y sus productos?
  • ¿Contamos con los recursos económicos, tecnológicos y profesionales para implementar un plan estratégico que tenga altas posibilidades de éxito?
  • ¿Hemos desarrollado planes estratégicos alternativos en caso de que el primero no funcione?
  • ¿Están convencidos cada integrante del personal que si no cambiamos y luchamos por lograr el éxito, sólo nos espera el fracaso?
  • ¿Tenemos los directivos el espíritu de liderazgo, aunque no tengamos el mayor volumen de ventas, pero si la fuerza, la creatividad, la innovación y la perseverancia para vencer?

La mejor tecnología, logística, participación del mercado y otros valores no son suficientes sin una actitud aguerrida y de triunfadores antes de comenzar a pelear.

Porque de eso se trata, de ganar territorio en las ventas, de ingresar en nuevas zonas, de crecer en ciertos segmentos, de fortalecer a la empresa y las marcas de sus productos.

Engañemos a nuestros competidores, pero no a nosotros mismos, cuando hemos optado por el marketing del repliegue como estrategia para la victoria, cuando la realidad será totalmente distinta.

Las empresas sólo podrán ganar esta batalla yendo al frente con la mejor estrategia competitiva de marketing.

Un general estadounidense le decía a sus soldados antes de entrar en combate.

Vista al frente, frente alta, pecho erguido y a no sangrar hasta que penetre la bala. Y como dice la gente de Procter & Gamble, no tomamos prisioneros.

Joe Company