Cómo definir las remuneraciones de los empleados

Acordar con el empleado es la parte más delicada del proceso.

En un mercado laboral como el actual, activo y creciente, definir la remuneración implica por lo menos cumplir los siguientes tres pasos:

  1.  Definir el “cuánto”
  2. Definir el “tipo”
  3.  Acordar con el empleado

Definir el cuánto

Definir el “cuánto” es encontrar el número de remuneración neta o de bolsillo a pagar, que sea más conveniente para la organización, lo que a veces se confunde (erróneamente) con pagar lo menos posible. Como guía, puede decirse que al definir el “cuanto” y para no cometer errores que siempre salen muy caros, deben tenerse en cuenta los siguientes criterios:

  1. No pagar por debajo del convenio colectivo, ya que esto es ilegal y acarrea problemas judiciales y sindicales, además de una pésima imagen institucional para la empresa y un ambiente de trabajo hostil. Pagar por debajo del convenio siempre es mal negocio.
  2.  No pagar por debajo del precio de mercado, tomando como tal lo que pagan en el mismo mercado los competidores por un puesto similar. Hacerlo deriva en “movilidad laboral”, es decir que los empleados y entre ellos siempre los mejores, serán tentados constantemente por la competencia, lo que lleva a mayores costos en reclutamiento, capacitación e inducción de nuevos empleados. Es sabido lo costoso en todo sentido que es perder a un buen empleado. Cuando por el contrario, se paga por encima del precio de mercado, no solo se disminuye la movilidad laboral, sino que también será más simple el reclutamiento de gente nueva para capacitar y de gente con experiencia proveniente de otras firmas.
  3. No pagar por debajo del valor del puesto según la persona que lo ocupa. La desmotivación que provocaría no tener en cuenta este parámetro, tanto sea por “sensación de inequidad” como por “sensación de injusticia” será muy difícil de revertir y siempre más costosa que el dinero ahorrado. El valor del puesto según la persona que lo ocupa depende de los talentos de la persona en sí para generar valor adicional, lo que se da principalmente en los puestos clave con poder de decisión, y depende siempre de la capacidad y creatividad de la persona en ese puesto. Este valor adicional generado es denominado VEA (Valor Económico Añadido) y puede medirse en ahorros extra o ganancias extra producidas por la persona en ese puesto y a favor de la organización. Una pregunta que ayuda a llegar a ese valor es: ¿cuánto dejaría de ganar si reemplazo a ésta persona en ese puesto por otra ya conocida de la organización?.  El valor del puesto entonces, surgirá de participar efectivamente al empleado en esas ganancias excepcionales con un porcentaje directo de lo generado o con un bonus (trimestral, semestral o anual) que lo compense.

Definir el tipo

Definir el “tipo” es programar el “cuánto” en forma fija, variable, o con un mix de ambas. La experiencia indica que lo mejor es definir remuneraciones fijas para los puestos operativos y de fácil reemplazo, y un mix de fijo más variable para los vendedores, puestos clave y puestos gerenciales. El componente variable puede ser por productividad individual (por ejemplo un vendedor), por productividad de un sector entero (por ejemplo los premios por producción), o por la productividad general de la empresa sobre la base de objetivos de crecimiento nominal, menores costos, o rentabilidad.

Acordar

Acordar con el empleado es la parte más delicada del proceso, ya que deben ser escuchadas y tenidas en cuenta las aspiraciones de éste, en una situación de verdadera negociación. Dicha negociación es siempre conveniente que sea individual. Los criterios y flexibilidades para con los puestos clave deben ser diferentes que para los otros puestos de reemplazo simple. Acordar no es imponer sino convencer, ser convencido o algo de ambas cosas. Lo importante es que el arreglo sea claro para que cada parte se atenga a lo acordado sin sorpresas que desmotiven o generen mal ambiente laboral. Al momento de acordar es importante dejar claros los otros aspectos del “contrato laboral”, es decir horario, funciones, responsabilidades, a quienes manda, de quien depende, y todo aquello que está bien o mal visto y/o permitido o prohibido en las horas laborales.

Conclusión

En definitiva no se debe pagar de más, ya que hacerlo traería mayores costos y con ello pérdida de competitividad, tampoco de menos, ya que ello acentuaría la movilidad laboral de los mejores y crearía un ambiente de desmotivación y hostilidad.

Un acuerdo justo y claro entonces dentro de lo legal, será siempre lo conveniente para la empresa en pos de crear las bases para el mejor aprovechamiento posible del recurso humano, y con ello poder aspirar al logro de los mejores beneficios.

Por último, y como siempre les recuerdo, no se trata de cuestiones inalcanzables ni de alto costo monetario, lo que da por tierra con el mito de que “las grandes empresas lo hacen porque tienen dinero”. Se trata de procesos que se basan en el saber y se constituyen hoy en casi obligados para aquellas PyMEs que quieran ser verdaderamente competitivas.

Bien, lo invito entonces a pensar sobre sus propias “remuneraciones de empleados” esperando que estas líneas le ayuden en el camino de mejorar.

Tenga siempre en cuenta que cada mejora en el gobierno de la organización es una mejora en los resultados de la misma, y lo más importante… en la propia calidad de vida de su dueño.

Hasta la próxima. Un gran abrazo para todos.

 

SICFIE, Asesoramiento y Control PyME – Coaching empresario
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